Selten beruhigen sich Leute, denen man sagt: Beruhigt euch doch mal. Da müssen andere Methoden her

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Ben, 36 Jahre: “Ich führe als Gruppenleiter ein Team von acht Personen. Zwei meiner Mitarbeiterinnen liefern sich fast täglich Auseinandersetzungen. Das Klima im gesamten Team leidet darunter. Ich habe mit beiden bereits mehrfach Einzelgespräche geführt und sie gebeten, sich professioneller zu verhalten. Es hat nichts geändert. Ich möchte beide Mitarbeiterinnen behalten, denn ihre Leistungen sind gut. Was kann ich tun, um den Konflikt zu lösen?”

Lieber Ben,das klingt nach einem sogenannten “heißen Konflikt”. Die gute Nachricht: Das ist vorteilhaft, um die Situation in den Griff zu bekommen. Warum? Ein heißer Konflikt zeichnet sich dadurch aus, dass er offen ausgetragen wird, für andere erkennbar ist. Dies scheint bei Ihren Mitarbeiterinnen so zu sein, wenn sie sich fast täglich Auseinandersetzungen liefern. Typisch für einen heißen Konflikt ist eine gefühlsgeladene Atmosphäre, bei der häufig die persönlichen Schwächen im Standpunkt ausgeblendet werden. Die eigene Wahrnehmung und der eigene Anteil am Konflikt werden nicht mehr überprüft.

Alles, was die andere Partei sagt und tut, wird als Bestätigung der Richtigkeit des eigenen Standpunktes gewertet. Es kommt zu direkten Konfrontationen und Streitereien, oft schon bei Kleinigkeiten. Bei einem kalten Konflikt dagegen gehen die Parteien deutlich subtiler und destruktiver vor. Es wird geleugnet, blockiert und verzögert. Der kalte Konflikt muss also zunächst erst einmal sichtbar gemacht werden. Dies ist in Ihrem Fall bereits geschehen. Die Konfliktklärung zielt jetzt darauf ab, die “Blindheit” beider Kolleginnen gegenüber dem eigenen Anteil am Konflikt und der Motive der anderen Kollegin aufzulösen und zu einem größeren gegenseitigen Verständnis zu gelangen.

Was können Sie konkret tun?Rücken Sie zunächst davon ab, weitere Einzelgespräche zu führen und Appelle für einen professionelleren Umgang zu senden. Das würde sich wahrscheinlich auch weiterhin als wirkungslos erweisen. Beziehungsebene geht vor Sachebene – es wird den Kolleginnen daher vermutlich nicht gelingen, sich zusammenzureißen und sachlich miteinander umzugehen. Sie selbst reiben sich als Vorgesetzter auf und die Gefahr besteht, dass sich die Mitarbeiterinnen nicht verstanden fühlen und sich die Fronten nur noch stärker verhärten. Hinzu kommt: Einzelgespräche stabilisieren oft den Konflikt, denn die Mitarbeiterinnen nehmen das Trennende wahr, bleiben in ihrer Sicht der Dinge verhaftet und stellen fest, dass sich nichts verändert.

Bringen Sie stattdessen die Kolleginnen zusammen, um den Konflikt zu besprechen. Sie können dazu einen externen Mediator nutzen. Vielleicht gibt es sogar in der Personalabteilung jemanden mit einer entsprechenden Qualifikation. Auch Sie selbst können das Gespräch führen. Die Voraussetzungen: Sie sind allparteilich, neutral und nicht in den Konflikt involviert. Ihre Rolle ist die des Moderators, nicht des Schiedsrichters. Es geht nicht darum, wer recht hat. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass beide Kolleginnen ausreden und zuhören, in ihren Schilderungen bei sich bleiben, ohne sofort auf das Gesagte zu reagieren.

Der GesprächsablaufHier ein Vorschlag zum Ablauf des Gesprächs mit den beiden Kolleginnen:Fragen Sie beide Parteien zunächst nach ihrem Ziel für das Gespräch. (Hilfreiche Fragen: “Was soll hinterher anders sein?” “Woran wäre das erkennbar?”). Schreiben Sie die Ziele für alle sichtbar auf.Bitten Sie jede Mitarbeiterin, ihre individuelle Sichtweise und ihre Gefühle zu dem Konflikt zu schildern (in Ich-Botschaften).Fragen Sie jeweils im Anschluss die andere Kollegin, die zugehört hat, nach ihrer Resonanz auf die Schilderung. Achten Sie darauf, dass kein inhaltliches Statement oder eine Bewertung abgegeben werden. (Hilfreiche Fragen: “Was haben Sie verstanden?”, “Was ist bei Ihnen angekommen?”, “Wie stellt sich die Situation für Ihre Kollegin dar?”)Laden Sie anschließend zu einer Dialogphase zwischen den beiden ein. Unterstützende Fragen, die Sie den Zweien anbieten können: “Was denke und fühle ich dazu?”, “Was ich noch ergänzen möchte!”, “Was mir wichtig ist, dass du es verstehst!”Halten Sie im Anschluss fest, worin Einigkeit erzielt werden kann und worin beide uneinig bleiben.Klären Sie, welche Maßnahmen und Vereinbarungen hilfreich wären, um in Zukunft besser damit umzugehen und was helfen kann, um mit den uneinigen Punkten klarzukommen.Vereinbaren Sie einen Folgetermin, um zu prüfen, worin die beiden Kolleginnen weitergekommen sind und worin nicht. Klären Sie, woran es jeweils lag, wie sie es geschafft haben und woran sie weiterarbeiten werden.Welchen Weg Sie auch wählen, lieber Ben, es braucht die Zustimmung beider Kolleginnen und die Bereitschaft, sich dem Konflikt zu stellen und an der Verbesserung der Zusammenarbeit zu arbeiten. Machen Sie den beiden deutlich, welche Auswirkungen die Auseinandersetzungen auf die Arbeit und das Team haben. Halten Sie dazu konkrete Beispiele parat.

Niemand kann eine Sinfonie flöten. Es braucht ein Orchester, um sie zu spielen.
Halford Edward Luccock (1885 – 1960) 

Klären Sie auch für sich, gegebenenfalls mit Ihrem nächsten Vorgesetzten, welche Konsequenzen es haben wird, wenn der Konflikt nicht auszuräumen ist. Welche Möglichkeiten der Versetzung, Aufgabentrennung, räumliche Trennung gibt es? Teilen Sie auch diese Folgen den beiden Kolleginnen im Vorweg mit. So entlasten Sie sich davon, den Konflikt allein lösen zu müssen und tragen gemeinsam die Verantwortung für ein konstruktives Miteinander.
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